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Vol. 1, núm. 3
Octubre-diciembre, 2025
Venezuela
ISSN-e: 3080-6666
Página 41
Perspectivas para la gestión exitosa de una empresa,
5 funciones esenciales
Perspectives for successful business management,
5 essential functions
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.17419511
Recibido: 2025-07-14 Aceptado: 2025-08-27
Benítez Serrano, Nelson
1
Correo: beniteznj@gmail.com
Orcid: https://orcid.org/0009-0001-2829-793X
Resumen
Este artículo ofrece perspectivas producto de la experiencia del autor para la gestión efectiva de
una organización en sus cinco funciones esenciales: planificación, organización, liderazgo,
coordinación y control. Como sabemos, la planificación define la dirección, establece objetivos
y prepara a la empresa para adaptarse a los cambios del entorno. Opera en tres niveles: largo
plazo (proyectos estratégicos y crecimiento), táctico (planes departamentales en finanzas,
recursos humanos, operaciones, etc.) y operacional (presupuesto anual alineado con la
estrategia). La organización asegura claridad al estructurar procesos, definir roles y distribuir
recursos. El liderazgo es el motor que transforma estrategias en acción, motiva a los equipos y
garantiza resultados en calidad, costo, eficiencia y seguridad. La coordinación sincroniza recursos
y actividades en todos los niveles, apoyada en la supervisión. El control verifica avances, compara
resultados planificados y reales, y permite acciones correctivas. Estas funciones integradas son
la base de la creación de valor sostenible. Una debilidad en cualquiera de ellas compromete el
desempeño de la organización.
Palabras clave: Planificación, estrategia, liderazgo, coordinación, control, gestión, business plan,
ciclo de planificación.
Abstract
This article offers author practical insights for the effective management of an organization through
its five essential functions: planning, organization, leadership, coordination, and control. As
we know, planning defines direction, sets objectives, and prepares the company to adapt to
environmental changes. It operates at three levels: long-term (strategic projects and growth),
tactical (departmental plans in finance, human resources, operations, etc.), and operational
(annual budget aligned with strategy). Organization ensures clarity by structuring processes,
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Especialista en operaciones, mantenimiento, proyectos, gestión estratégica y transformación organizacional.
Consultor independiente en Gestión de Empresas. Estados Unidos.
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defining roles, and allocating resources. Leadership is the driving force that transforms strategies
into action, motivates teams, and ensures results in terms of quality, cost, efficiency, and safety.
Coordination synchronizes resources and activities at all levels, supported by supervision. Control
monitors progress compares planned and actual results, and enables corrective actions. These
integrated functions are the foundation of sustainable value creation. Weakness in any of them
compromises organizational performance
Keywords: Planning, strategy, leadership, coordination, control, management, business plan,
planning cycle.
Introducción
Como se sabe, toda organización, para ser administrada con éxito, debe contemplar cinco
funciones básicas: Planificación, Organización, Ejecución (dentro de la cual se incluyen la
Dirección o Liderazgo y la Coordinación) y, por supuesto, el Control, de acuerdo con Fayol
(2016).
La ejecución de estas funciones dentro de una organización persigue varios objetivos. El
primero, es tener claro hacia dónde va la empresa, cuáles son los resultados que se quieren
obtener, cuál es su razón de ser y hacia dónde se proyecta. En este aspecto cobra gran relevancia
el proceso de Planificación.
El segundo elemento, el Liderazgo, es quien debe ejecutar esa planificación con la ayuda
de los diferentes niveles de la organización, a fin de desarrollar las estrategias necesarias para
alcanzar ese sentido de dirección, según Hammel (2000) y Kotter (1996).
Por otro lado, la función de Organización permite ordenar cómo realizar cada actividad y
cómo se cumplen dichas actividades. Esto se logra a través de la definición de procesos: cómo
se ejecutan y quién los ejecuta. La estructura organizacional es la herramienta que ayuda a
mantener en orden estos elementos. Al definir los procesos, se establece también la descripción
de los cargos dentro de la estructura, lo que permite asegurar orden, control y coherencia entre
el sentido de dirección de la empresa, los productos y servicios a obtener y los insumos
necesarios para lograrlos, según Hatch y Cunliffe (2006) y Society of Petroleum Engineers (SPE,
2007).
El Liderazgo, además, es responsable de transformar las estrategias aprobadas en el plan
de negocio y desdoblarlas en un nivel táctico, asignando los recursos necesarios para que dichas
estrategias se conviertan en acción. Es en el nivel operacional donde se ejecutan las actividades
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La función de Coordinación puede ejercerse en distintos niveles de la estructura
organizacional, según Fayol (2016) y Hammel (2000):
a) A nivel estratégico, para transformar las estrategias en líneas de acción.
b) A nivel táctico, para garantizar la disponibilidad oportuna, en cantidad y calidad, de los recursos
e insumos que alimentan los procesos.
c) A nivel operacional, para asegurar que las actividades se realicen en cantidad, calidad y tiempo
adecuados, cumpliendo así con los productos y servicios estipulados.
La coordinación se observa en la rutina diaria a través de la supervisión en los distintos
niveles de la organización, y resulta esencial para lograr lo planificado.
La quinta función, el Control, se ejerce en todos los niveles de la organización. El
presidente o máximo representante debe velar porque el sentido de dirección y las estrategias se
estén ejecutando, apoyándose en su primer nivel organizativo, que suele estar dividido por
procesos o por regiones, según la estructura definida. A nivel intermedio, las gerencias medias
son responsables de asegurar los recursos necesarios, verificando cantidad, calidad y
oportunidad. Finalmente, a nivel operacional, el control adquiere gran importancia, pues supervisa
que cada meta se cumpla dentro de los objetivos establecidos, de acuerdo con Kaplan & Norton
(2006).
Generalmente, se dice que la responsabilidad puede delegarse, pero el control no se
delega: es una función inherente a todas las etapas de la coordinación y del liderazgo.
Figura 1: Proceso administrativo
Fuente: Equipo editorial, Etecé (2025)
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1. Metodología
Con estos conceptos definidos, veamos cómo se puede obtener una perspectiva práctica
para ayudar a la gestión exitosa de una empresa
1.1. Planificación
En forma concreta, se planifica para establecer la dirección hacia donde se debe dirigir la
empresa en los años futuros y las estrategias para enfrentar los cambios del entorno relacionados
con las actividades del negocio. Se ha encontrado que dentro de las mejores prácticas de las
empresas donde se tienen que anticipar más de tres a cinco años los proyectos a fin de estar en
forma oportuna con las necesidades del mercado, los ciclos de planificación son:
- Largo Plazo
El ciclo de planificación a largo plazo permite prever los recursos necesarios para orientar
las actividades de los diferentes procesos hacia la consecución de los objetivos estratégicos de
la empresa. Este ejercicio debe realizarse en una cronología de fechas fijas cada año, de modo
que, con el tiempo, cada empleado se familiarice con sus etapas y participe de forma efectiva, de
acuerdo con Davis (2015) y Society of Petroleum Engineers (SPE, 2007).
En una primera fase, se elabora un plan de actividades y recursos sin limitaciones de capital
ni de capacidad de producción. Se otorga plena libertad a los empleados para proponer ideas
que transformen los recursos actuales en nuevos procesos, productos o mercados. De estas
propuestas surgirán nuevas necesidades de recursos. Este ejercicio ayuda a determinar la
capacidad de producción de la empresa en función de las oportunidades del mercado,
convirtiendo debilidades en fortalezas y superando amenazas.
Posteriormente, esta capacidad se ajusta a la realidad, según los recursos existentes o que
puedan conseguirse. Este ejercicio permite evaluar hasta dónde la empresa es capaz de
desarrollar nuevos productos, explorar nuevos mercados, optimizar procesos y mejorar eficiencia.
El resultado suele mostrar que la capacidad potencial de la empresa puede ser muy superior a la
actual, incluso duplicándola o triplicándola, gracias a la creatividad e innovación de los
empleados.
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En sectores como Oil & Gas, este ejercicio se realiza a través de proyectos: la situación
actual, proyectos de mejora, macro-proyectos de crecimiento, etc. Cada proyecto debe contar
con una evaluación económica que determine su capacidad de generar valor y la eficiencia con
que lo hace. La suma del valor de los proyectos refleja un estimado del valor de la empresa en
una situación sin limitaciones de recursos.
Generalmente, este ejercicio toma un trimestre, tiempo suficiente para que los empleados
aporten ideas de mejora derivadas de su experiencia, de la competencia, de avances
tecnológicos o de instituciones de innovación.
A partir de allí se formula el Plan de Negocio, introduciendo las limitaciones de capital,
mercados, clientes, productos o restricciones legales y ambientales. Con ello, se obtiene la
capacidad máxima de producción de la empresa dentro de un marco realista, evaluando la
creación de valor frente a la situación actual.
El Análisis de Riesgo es parte integral de este proceso, tanto en el plan sin limitaciones
como en el plan de negocio, pues permite identificar vulnerabilidades, probabilidades de impacto
y niveles de exposición.
- Nivel Táctico
En paralelo al plan de negocio, se elaboran planes tácticos en cada área: recursos
humanos, financieros, mercadeo y ventas, operaciones, mantenimiento y proyectos. Cada área
establece cómo apoyará al plan de negocio y su impacto en los resultados. Estos planes deben
coordinarse a nivel regional, de unidad de negocio o corporativo para generar economías de
escala, sinergias y evitar duplicaciones en la obtención de recursos.
- Nivel Operacional
Corresponde al primer año del plan de negocio. Se conoce como presupuesto del año N+1
y consiste en traducir las estrategias a cuentas financieras alineadas con la contabilidad de la
empresa. Cada cuenta refleja macro-procesos, procesos y actividades.
El presupuesto debe ser lo más exacto posible, con una desviación máxima del 10 %
respecto a lo planificado, ya que se basa en datos históricos, presupuestos de referencia o
procesos licitatorios.
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La función financiera coordina el presupuesto, mientras que la función de planificación se
encarga del plan sin limitaciones y del plan de negocio, apoyándose en personal técnico
conocedor del negocio con formación financiera.
Este proceso es clave porque permite consolidar el concepto de organización que aprende,
proporcionando información oportuna para el mejoramiento continuo de los procesos.
El proceso descrito al ser llevado a un cronograma es lo que generalmente se llama el ciclo
de planificación de la empresa.
Figura 2: Definición de términos
Fuente: Equipo de trabajo en empresa NCT Energy Group (2010)
Figura 3: Planificación de la capacidad
Fuente: Equipo de trabajo Pacific Rubiales (2012)
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1.2. Organización
- Procesos
La experiencia demostró que un aspecto fundamental es tener clara la cadena de valor que
permite lograr los productos y servicios. De allí parte la descripción de macro-procesos, procesos,
actividades y tareas, con sus insumos, productos y responsables. Esta información es esencial
para el mejoramiento continuo y para aplicar reingeniería, con el fin de lograr saltos en capacidad
o eficiencia.
Desde los años 80 se han conformado equipos ad hoc para describir y revisar los procesos
e introducir mejoras. En la actualidad, este conocimiento es parte rutinaria de la gestión y sirve
también como herramienta para explicar a los clientes la disponibilidad de productos y servicios.
Figura 4. Diagrama de flujo de proceso de compra a proveedores
Fuente: Benítez (2010)
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- Estructura
Definidos el sentido de dirección, estrategia, plan de negocios y procesos, se aborda la
estructura organizacional, no antes dado que podría no estar alineada al sentido de dirección o
apoyar la ejecución eficaz de las estrategias. Las opciones incluyen organizarse: por funciones
(suministro, producción, mantenimiento, recursos humanos, finanzas, etc.), por áreas
geográficas, por productos, por mercados, por macro-procesos, en forma matricial o circular (en
caso de recursos técnicos escasos).
Lo esencial es que la estructura permita establecer roles y responsabilidades claros,
productos definidos y la distribución adecuada de recursos.
Figura 5: Organigrama circular
Fuente: Rus (2020)
1.3. Liderazgo
No hay duda de que El liderazgo es parte fundamental del éxito. Se pueden tener todos los
elementos, pero si no existe un líder que impulse la ejecución dentro de lo planificado, con
resultados de calidad, costo, eficiencia y seguridad, la empresa no alcanza sus objetivos.
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El líder es el motor de la organización. Existe abundante literatura sobre las características
básicas que debe poseer dada su importancia.
1.4. Coordinación
La coordinación permite que las diferentes partes de la organización funcionen en forma
sincronizada. Esta función básica es muchas veces esta desviada dado que no se promueve
como algo esencial el trabajo en equipo para potenciar la sinergia en el uso de recursos y facilitar
la correcta interacción entre las interfases de actividades y procesos dentro de los macro-
procesos.
Un aspecto clave de la coordinación es la supervisión, presente en todos los niveles de la
organización, y que se ajusta según la estructura definida. Y es a lo que más se le da énfasis y
no a la coordinación per se. Este rol define la distribución de tareas en las distintas áreas,
asegurando la obtención de productos y servicios conforme al diseño establecido.
1.5. Control
El Mapa Estratégico (8) permite visualizar los objetivos estratégicos de la organización en
áreas como cultura, procesos técnicos, clientes y recursos financieros. Existen vectores
estratégicos como eficiencia, eficacia, desarrollo de mercados, desarrollo de productos y
seguridad.
El control se materializa a través del seguimiento de gestión, con distintas frecuencias: en
tiempo real (operaciones), diaria (supervisión de campo), semanal (coordinadores de procesos),
mensual (regiones o unidades corporativas) o incluso trimestral, según el tamaño de la empresa
y una de las herramientas que lo facilite es el Tablero de Control Balanceado de Objetivos y
metas, según Kaplan & Norton (2006).
Este proceso genera información para comparar resultados reales versus planificados y
adoptar medidas correctivas o de impulso. Aquí el liderazgo es clave para minimizar desviaciones
o replicar los buenos resultados en toda la organización.
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Figura 6: Tablero de control balanceado de objetivos y metas
Fuente: Ghiglione (2021)
Conclusiones
- Existen cinco funciones claves para la gestión exitosa de una empresa: planificación,
organización, liderazgo, coordinación y control.
- Lo expuesto es una narración de la experiencia personal del autor a través de distintos cargos
técnicos, gerenciales y directivos en organizaciones y empresas. No se basa en un marco teórico
rígido, sino en la práctica en diversos sectores e industrias. Para facilitar el continuo aprendizaje
en el tema se dan las referencias básicas bibliográficas para continuar en él.
- Cada subproceso de gestión de la organización cumple una función específica para contribuir
a la creación de valor. Si alguno funciona de forma inadecuada, impacta directamente en los
resultados. Es común escuchar que una empresa “carece de liderazgo”, “está desorganizada” o
“es lenta”, lo que en realidad refleja deficiencias en procesos, estructura o roles.
- Es conveniente realizar una evaluación integral del funcionamiento de la organización como
parte del ciclo de planificación a analizar los aspectos a mejorar en el día a día e incorporar
elementos que puedan potenciar su continuo crecimiento a través del aprendizaje.
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- El desarrollo de la planificación de actividades sin limitaciones de recursos es vital para
conocer la potencialidad del Negocio y permite o facilita el introducir ajustes para tender a una
captura óptima de ese potencial en función del contexto de la organización.
Referencias
Benítez, N. (2010). Diagram de flujo de proceso de compra a proveedores. Documento de trabajo
para la empresa NCT Energy Group.
Bossidy, L. & Charan, R. (2002). Execution: The Discipline of Getting Things Done. Crown
Business
Davis, F. (2015). Strategic Management concept and cases, Thirteenth edition. Prentice Hall.
Equipo editorial, Etecé (2025). Proceso administrativo. Encyclopedia Concepto.
Equipo de trabajo en empresa NCT Energy Group (2010). Definición de términos. Bogotá,
Colombia.
Equipo de trabajo Pacific Rubiales (2012). Planificación de la capacidad. Bogotá, Colombia.
Fayol, H. (2016). General AND industrial management.
Ghiglione, F. (2021). El cuadro de mando integral como herramienta de eficiencia en la gestión
empresarial.
Hammel (2000). Leading the Revolution. HBS Press
Hatch & Cunliffe (2006). Organizations Theory. Second edition, Oxford.
Kaplan & Norton (2006). Alignment. HBS Press
Kotter (1996). Leading the change. HBS Press.
Rus, E. (2020). Organigrama circular. Economipedia.com
Society of Petroleum Engineers (SPE, 2007). Petroleum resourses management system.
https://www.spe.org/industry/docs/Petroleum-Resources-Management-System-2007.pdf
Declaración de conflicto de interés y originalidad
Conforme a lo estipulado en el Código de ética y buenas prácticas publicado en PetroRenova
Indexed, Revista Científica de la Energía, el autor Benítez Serrano, Nelson, declara al Comité
Editorial que no tiene situaciones que representen conflicto de interés real, potencial o evidente,
de carácter académico, financiero, intelectual o con derechos de propiedad intelectual
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mencionar de forma clara y estricta su origen y sin ser referenciadas debidamente en la
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detección de plagio para verificar su originalidad.
Para citar este artículo:
Benítez, N. (2025). Perspectivas para la gestión exitosa de una empresa, 5 funciones esenciales.
PetroRenova Indexed, Revista Científica de la Energía. Vol. 1, núm. 3, octubre-diciembre, 2025.
https://doi.org/10.5281/zenodo.17419511
